Tylsästi toistan itseäni. Autokaupassa & rakentamisen kaupassa Kesko on löytänyt kilpailuetuja - markkinaosuuksia voitetaan kaikissa sykleissä, Ja lisäksi oman konseptilla on näissä MOLEMMISSA toimialoissa on edellen laajentumispotentiaalia, sekä suomessa mutta myös ulkomailla. Ja kuten tiedätte: Suomen kansantalouden (ja kuluttajien) keski- ja pitkän aikavälin potentiaalin osalta erityisesti kansainvälisessä kaupassa on käytännössä kaikki kasvupotentiaali. On hienoa, että se on ymmärretty. Pitkällä tähtäimellä suomalaisen kuluttajan lompakossa ei tällä hetkellä ole nähtävissä lompakkoa paksuuntavia kasvunäkymiä ja siten kannattavan kasvun turvaamiseksi (valitettavasti) excluding-Finland kasvunäkymät korostuvat. Auto- ja rautakaupan osalta näissä on siis edelleen kilpailukykyä JA kasvupotentiaalia.Hyvä!
Mutta mitä tulee siihen Keskon peruspuuroon, eli suomalaisen ruokakauppaan, oikeat jauhot on valitettavasti edelleen hakusessa. Omien laskujeni mukaan nyt takana on jo 39 kuukautta menettyä markkinaosuutta ilman, että voittavaa reseptiä olisi löydetty!?! Erityisesti minua huolestuttaa, että pääjohtaja ei tässäkään katsauksessa ja tilanteessa pystynyt edes nimeämään tätä ongelmaa (=1. steppi) tai esittämään siihen todennettuja ratkaisuja (=2. steppi) tai kertomaan, että todennetut ratkaisut ovat löytyneet ja niitä toistetaan tai kehitetään edelleen (=3. steppi). Denial-moodi (=yrityksen oma kyky analysoida, nimetä, ymmärtää ja ratkaista ongelma) on näkemäni ja kuulemani perusteella yksi suurimpia haasteita Keskolle.
Nykyisessä PT-kaupan strategiassa 4 on siis fokusta, joista 3 liittyy ruokakauppaan
1. Hintakilpailukyvyn parantaminen
Ruokakaupassa Kesko ilmoittaa tavoitteekseen markkinaosuuden kasvattamisen entistä kannattavammin. Mutta asiakkaat äänestävät ja tulokset kertovat, että markkinaosuuksia menetetään ja kannattavuus on jopa laskussa. Ruokakaupassa ollaan edelleen 4 rintaman sodassa ilman voittavaa strategiaa: Kesko - Kaupan alan osaaja - #1887 käyttäjältä peruspiensijoittaja
Odottelemme edelleen kattavampaa dataa, mutta jo nyt voinee todeta, että viimeisin 50 miljoonan €uron investointi ei toiminut odotetusti ensimmäisellä kvartaalilla K-ruokakaupat alensivat yli 1200 tuotteen hintaa – Kesko ja K-kauppiaat investoivat hinnanalennuksiin lähes 50 miljoonaa euroa.
Oma analyysini on, että tämä investointi epäonnistui 2 syystä:
-
A) investointi hajautettiin liian laajalti (kaikkiin myymäläformaatteihin ja liian laajaan tuotekategoriaan). Käsittääkseni tutkimusdatalla ei ole edelleenkään osoitettu toisin, että kaupan vanha 20-80-sääntö ei pitäisi paikkaansa. Eli 20% valikoimasta tuo 80% myynnistä ja katteesta. Laskemalla 1200 tuotteen hintaa koko Keskon valikoimasta, asiakkaan mielikuva edullisemmasta kaupasta ei vaan toimi. Määrällisesti liian laaja valikoima, ilman että merkittävää kuluttajan mielikuvaan vaikuttavaa etua saavutetaan. Wursti Extra palvikinkkua (400g) mainostetaan tänäkin päivänä “pysyvästi edullisena” hintaa 4,99 €. Kenellä teistä tämä tänään K-kaupassa nähty “pysyvästi edullista” hinta-investointi vaikuttaa edulliseen hintamielikuvaan ? Tämän ja vastaavien tuotteiden mainostaminen edullisena ei paranna hintamielikuvaa, vaan pahimmillaan jopa heikentää sitä. Uskoisin, että Keskon kokoisella toimijalla on riittävät kuukausittaiset “rolling consumer tracker”-tutkimukset, jotka hyvin suurella todennäköisyydellä osoittavat, että suhteellinen hintamielikuva kilpailijoihin nähden ei ole parantunut 50 miljoonan investoinnista huolimatta. Ja vertailukohtana tämä 1200 tuotteen halpuutus tarkoittaisi Lidlissä määrällisesti noin 50% tuotteiden alennusta. Vähemmän ja enemmän! Halpuutus-kampanjoissa K-ryhmän strateginen etu, ylivoimaisesti laajin valikoima, toimiikin strategisesti K-ryhmää vastaan.
-
B) 50 miljoonan € hinta-investoinnin toteutus on panostukseen nähden keskimäärin ala-arvoista. Kauppiaat eivät selvästi uskoneet tähän strategiaan TAI ketjuohjaus on selkeästi vaillinnaista (=miltä hyvä 50 miljoonan investointi näyttää omassa K-kaupassani). Ainakin täällä paikallisten Citymarket-kauppiaiden innostus, viestintä ja panostus ennakkoäänestyspaikan kakkukahveihin ja mammuttimarkkinoihin oli moninkertaisesti isompaa, kuin tähän 50M€ investointiin. Sen lisäksi, että hajautus oli liian laajaa, sen toteutus oli vaillinnaista. Tätä samaa myös Arhi Kivilahti taisi havainnoida ja kommentoida viimeisimmässä Kaupan Tila-podcastissa. ICA-referenssinä oli hyvä 50m€ investoinnin suuruudesta, mutta K-ryhmän kannalta ahdistavaa tasoa “visual merchandising”-toteutuksen osalta. Arhin ICA-benchmarkkaus Ruotsista kannattaa vilkaista läpi. Kohtasitteko samaa myymälämarkkinoinnin taitoa omassa cittarissa, supparissa tai marketissa?’
2. Kauppapaikkaverkoston kehittäminen
Uusia Cittareita on siis tulossa seuravaan 3 vuoden aikana yhteensä 5 kappaletta 2025-2027 - Lempäälä, Kuopio, Vantaa , Oulu ja Espoo (muut cittarit korvaavia). Lisäksi K-markettien osalta tullut/tulee samaan aikaan sulkemisia… Ylittääkö tämä investointitahti ja parantuva saavutettavuus pahimpien kilpailijoiden S-ryhmän ja Lidlin tahdin? Epäilen, että Osuuskauppa pysyy myös seuraavat 3 vuotta tahdissa +1,6 Prismaa/vuodessa. Yli tuon tahdin Osuuskauppa siis ylisuorittaa Keskon hypermarkettien määrällisen kasvun…
3. Kauppakohtaisten liikeideoiden vahvistaminen
Tämä kolmas strateginen fokusalue ruokakaupan kannattavan markkinaosuuden kasvattamiseksi on viimeisimpien pohdintojeni osalta itseasiassa se kaikkein riskialttein. Eli KESKON CORE = KAUPPIASMALLI. Millaisia ovat ne skenaariot, missa keskipitkällä ja pitkällä tähtäimellä digitalisoituvan kaupan tulevaisuudessa kauppiasmalli ylisuorittaa muut mallit? Kauppiasmalli on toiminut aj ylisuorittanut 75-vuotta. Mutta missä olosuhteissa kauppiasmalli on kilpailukykyisempi kuin pahimmat kilpailijat ketjujohtoiset Osuuskauppa ja Lidl?
Mitä mieltä olette? Onko seuraavalla vuosikymmenellä, jonka aikana yhä useampi kosketuspiste ja kostetushetki asiakkaaseen on todennäköisesti digitaalinen (niin fyysisessä kaupassa, kuin verkossa, Somessa ja appeissa), parempi kauppakohtaisen personoinnin kyky:
a) hyllyjen välissä aamulla kauppaa täyttävällä kauppiaalla, joka iloiseseti hymyillen tervehtii eläkeläisasiakasta klo 7-15 välissä (kauppiaan yleisin työaika)
b) algortimillä, joka personoi jokaisella asiakkaalle kauppakohtaista tarjontaa, valioimaa, tarjouksia ja liikeideaa kaikkien digitaalisen kostetuspisteiden datalla
Miksi “lähikauppaan” perustuvalla kauppiaalla olisi
a) parempi data kuin kilpailijoilla (kaikista kohtaamispisteistä)
b) perempi “personointikyky” kuin kilpailijoilla (kaikista kohtaamisteistä)
Jo tänään elämme todellisuutta, että verkkokaupan fulfillmentin maksimointi ei palvele kaikkia Keskon rautakauppiaita tai ruokakauppiaita tasaisesti - tämä sisäinen kilpailu ja kateus digitalisoitumisen myötä vain koventunee tulevina vuosina. Ratkaisuksi Kesko on tällä hetkellä löytänyt vain Wolt-pikatoimituksia lähikaupasta, mutta samalla ammutaan omaan jalkaan kannattavuudessa. Käsi ylös kaikki, jotka tunnette yhtäkään suuren kaupungistuvassa suomessa kannattavuuttaan Woltin avulla parantanutta ravintoloitsijaa tai ruokakauppiasta!?! Niitä ei ole. On vain kauppiaita ja ravintoloitsijoita, jotka ovat kasvattaneet tai pitäneet yllä myyntiä kannattavuuden kustannuksella alustajättien napatessa omaa katetta välistä. Tähän ongelmaan Kesko voisi ratkaisuksi “in-housata” kuljetukset, mutta s-ryhmä ehti senkin tehdä jo. Hyvin suurella todennäköisyydellä S-ryhmän Starship (â 4k€) on tänään ja tulevaisuudessa ruokakaupan paraskatteisin kotiinkuljettaja.
Hyvä kauppias on toki erinomainen esihenkilö, johtaja ja pitää parhaat työntekijät sitoutuneina? Vai voiko käydäkin niin, että esihenkilövalmennusten, henkilökuntaetujen ja uramahdollisuuksien vuoksi kaupan alan kilpailijat veisivä parhaat kyvyt? Kuinka moni parhaista kaupan alan korkeakouluista valmistuneista kyvyistä haluaa kauppiaalle töihin?
Yllätäen minun onkin siis vaikea löytää skenaarioita, joissa ylimääräisen katteen vaativa kauppias voisi oikeasti tuoda K-ryhmällä aitoa kilpailuetua ruokakaupassa.
Siksi totean, että en luota nykyiseen Keskon ruokakaupan strategiaan ja potentiaalin, kunnes strategista suuntaa on muutettu niin, että markkinaosuuksia voitetaan. Se (markkinaosuuksien voittaminen) on se hetki, kun kannattaa hypätä taas mukaan. Autojen ja raudan potentiaali on jo hinnnoiteltu.
