Erittäin mielenkiintoista keskustelua viimeisten päivien aikana Indoorista. Erilaisia näkemyksiä on mielenkiintoista lukea ja oppia uusia näkökulmia huonekalukaupasta. Ja hyvä niin, sillä näkemykseni mukaan kyllä KH Groupin make-it-or-brake-it on Indoor. Jos HTJ:lla kuitattiin tämän vuoden Indoor-harrastus, mutta mites sen jälkeen? Eli KH Groupin kannalta tämä on mielestäni hyvinkin oleellista keskustelua.
@Pohjolan_Eka kanssa jaan näkemyksen, että ei se menestyksekäs historia ole millekään yritykselle tae tulevista helpommista ajoista. Jos Suomen keskimääräisen BKT kasvun ja kuluttajien ostovoiman kasvun osalta on paljon kysymysmerkkejä, niin mitäs jos asiaa tarkastellaan Indoorin myymälöiden vaikutusalueen näkökulmasta. Ennusteet Pieksamäen, Varkauden ja Jämsän ostovoiman kehityksestä ovat hyvin erilaisia kuin Hki/Tku/Tre. Ja Ikea/Jysk lienee erittäin kova vastus nimenomaan tuolla missä ostovoima on.
Suhdannepelastuspaketista: Samalla kun Suomessa odotamme viikottain innolla rakentamisen ja asuntokaupan nousua, lienee kuitenkin viisasta ainakin huomioida 3 globaalin kasvuveturin uutista kesältä 2024:
- Sahm Rule
- US T yield curve 10Y/2Y -0,17 eli hyvin lähellä etumerkin vaihtumista sitten 07/22
- Berkshire Hathaway:n ennätyksellinen $277B käteispositio
Toiveissa tietysti Suomelle asuntomarkkinan kasvua, mutta entäs jos markkina ei käännykään vielä 2025…? Ei kiitos strategiaa markkinan kääntymisen varaan, vaan strategisen kilpailukyvyn parantamisen varaan, jolloin kisassa pärjätään kaikissa oloissa (kts. KH-Koneet).
Ja vielä muutama ajatus tuosta toimintamallin uudistamisohjelmasta. Miksi se on erittäin oleellista? Koska KH Groupissa katse Indooriin. Ja Indoorissa se katse “toimintamallin uudistamisohjelmaan”, eli katse siihen miten hyvin pilotit toimivat? Ja jos toimivat, niin kuinka nopeasti monistetaan koko ketjuun?
@Aili nosti hienosti esiin Sotkan kulta-ajat! Silloin Sotka onnistui toteuttamaan puhtaimmillaan kaupan konsulttien opuksia (Porter/Competitive Strategy ja Helms/Haynes/Cappel/Competitive Strategies and Business Performance within Retailing Industry). Eli kun toteutat yhtä aikaa
- edullisen hinnan/kustannusjohtajuuden
- selkeä differentaatio strategian
…olet markkinoilla erittäin hyvässä asemassa. Sotkan tapauksessa yksinkertaisimmillaan
- halpa patja ja sänky
- isoimmat ostamisen esteet pois (kuljetus + vanhan pois)
ja tällä yhdistelmällä tehtiin varmasti kauppaa. Mikä yhdistelmä on “toimintamallin uudistamisen” lopputulos? Haastatteluosiossa Nikulainen oli valitettavasti tämän kysymyksen osalta eilen kyllä aika lailla peura ajovaloissa…
Pidin aluksi myymälöiden yhdistämistä selkeänä @Kanye_Cash mainitsemana “matalalla roikkuvana hedelmänä”. Hetken asiaa pohdittuani myymälöiden yhdistämisessä saattaa olla myös riskejä. Erityisesti pitkällä tähtäimellä. Aika isot toimijat (Nestle, P&G, Unilever) pistävät hirvittäviä summia “brand family” ja “umbrella brand” strategioiden tutkimiseen, ymmärtämiseen ja soveltamiseen.
Onhan tämä “väliseinän poistaminen ja kassan yhdistäminen” oikeasti pohdittu ja tutkittu loppuun pidemmällä tähtäimellä? Kyllä, lyhyellä tähtäimellä selkeä “low hanging fruit” tehostaja. Pidemmällä tähtäimellä mietityttää kahden brändin yhdistäminen: 2:den tuotevalikoiman price/quality-matriiseiden yhdistäminen? Myymäläkierron optimointi? Brändien differentiointi ja heikkeneminen eli “halo-effect”?
Eli yksinkertaistettuna: voisitteko kuvitella tilanteen Inditexin webcastissä “päätimme poistaa Zaran/Bershkan/Massimo Duttin/Stradivariuksen väliseinät ja yhdistää kassat”? My point: Onko tämä liike nyt selkeästi mietitty brandien pidemmän ajan kehittämisen osalta? Sillä pidemmällä pelillä on nimittäin merkitystä kun pääomasijoittajia aikanaan houkutellaan sijoittamaan niihin Jämsän ja Pieksämäen huonekalukauppoihin.
Pahoitteluni, että tästä viestistä tuli näin negatiivissävyinen. Uskon nimittäin, että kun palstoilla posi/nega tasapaino on kunnossa, on lukeminen ja osallistuminen paljon viihdyttävämpää. Mutta kai syynä on se, että tosiasiassa tilanne Indoorin suhteen on oikeasti haastava.
